Downsizing   - האם זו נוסחת פלא?

מאת: ד"ר אלי טייכר

מבוסס על מאמר שפורסם בירחון  "משאבי אנוש" באפריל 1999 ועודכן על פי הניסיון שנצבר מאז.

מאפייני פעולות המתבצעות בעת ה Downsizing

התחרות הגדולה עם התרחבות הגלובליות, תוצרת חוץ, שינוים בהתנהגות הצרכנים, התרחבות והתפשטות התאגידים

וצמצום המעורבות הממשלתית הגדילו את הלחץ על המנהלים לשיפור הביצועים של ארגוניהם. לחץ זה גרם לארגונים

רבים לאמץ את שיטת ה – Downsizing כדרך לשיפור ביצועי הארגון. דרך הקטנה של כח אדם ו/או משאבים כספיים,

תוך שינויים ארגוניים נוספים, מנסים מנהלים לשפר את ביצועי הארגון שלהם בסביבה התחרותית בה הם פועלים ועל ידי

כך לנסות לשרוד, לפחות בתוך תקופת משבר.

Downsizing אינו תהליך הקורה בצורה בלתי מודעת לארגון, אלא, תהליך שהארגון מבצע מתוך כוונה ובתכנון מראש.

כלומר, ה  Downsizing הינו תהליך מכוון ומתוכנן לקראת העתיד ושונה מתהליכים המתייחסים לעבר, כמו איבוד נתח

שוק צמצום הכנסות או איבוד כח אדם שלא בכוונה ובתכנון.

Downsizing קשור לצמצום כח האדם שבארגון. צמצום זה יכול להיות בצורות שונות, כמו העברת עובדים לארגון אחר

(באופן זמני או קבוע), תכנית פרשיה מוקדמת, פיטורין וכו'. צמצום כח האדם יכול להתבצע רק בחלק אחד של הארגון

מבלי להשפיע על חלקים אחרים בו ואינה חייבת לכלול את כל הפונקציות הפועלות באותו ארגון.

 Downsizing מרוכז בשיפור יעילות הארגון. הוא יתבצע מתוך כוונת צמצום הוצאות ו/או הגדלת תחרות מכאן

ש Downsizing  יכול להתבצע כמהלך התגוננות שלפני מיתון בפעילות, או כאסטרטגיה, שנועדה לשפר את כח

התחרות בעתיד על ידי שינוי ביצועי הארגון.

Downsizing משפיע על תהליכי העבודה הקיימים בארגון, מתוך כוונה או שלא מתוך כוונה. כאשר פחות עובדים

נותרים לבצע את אותה כמות עבודה הדבר משפיע על איך וכמה עבודה נעשית. תופעות בלתי רצויות, כמו מורל נמוך,

עומס יתר, חוסר יעילות וקונפליקטים עלולים להיות חלק מהתופעה הצפויה בעקבות השינויים הארגוניים שחלים על

הארגון. כמובן שלתהליך קיימות גם תוצאות חיוביות  אחרות אפשריות, כמו הגדלת התפוקה והגדלת מהירות הפעילויות.

פעולות מסוימות של  Downsizing יכולות להיות משולבות בפעולות ארגון מחדש של הארגון, ביטול פונקציות, ביטול

דרכי ניהול, איחוד יחידות, תכנון מחדש של מטרות וכו'.

גם פעולות הניהול עוברות שינוי בעת שמתבצעות בארגון פעולות ה  Downsizing השינוי המהיר בארגון משפיע על

המנהלים בכל דרגי הארגון ובעיקר בדרכי הביניים.

המנהלים מתחילים לדאוג לתפוקה האישית שלהם ושל הכפיפים להם. הם חשים מידה מסוימת של חוסר אונים, ומידה

רבה של לחץ. הם מקדישים פחות אנרגיה ותשומת לב להדרכת הכפיפים להם כיעד להתמודד עם השינויים החלים

בסביבתם. מנהלים מדווחים על סדר יום עמוס ולחוץ הגורם להם להתייחס פחות להבדלים בין הכפיפים להם ועל נטייה

להתייחס בצורה שווה וקונבנציונאלית לכולם. ניתן להגדיר את פעילותם כהיפראקטיביות.

שיטות שונות ל  Downsizing

צמצום בכח האדם – המיקוד הוא על צמצום במספר המועסקים בארגון. צמצום יכול להתבצע על ידי יציאה מוקדמת

לגמלאות, העברה לתת ארגונים אחרים הצבה מחדש, Outsourcing , השבתת מערכות ופיטורין. הדבר נעשה

מצמצום מלמעלה למטה לכל אורך הארגון, כאשר המטרה היא להציג תוצאות מהירות בצמצום כח האדם בכל דרגות

הניהול והתפעול. החיסרון בשיטה זו הוא הקושי לצפות מי יישאר בארגון ומי יעזוב. כמו כן קשה להגדיר את הידע

והמיומנויות שהארגון יאבד, אם ינהג  בשיטה זו.

היתרון הוא בהצגת צמצום מידי בכח האדם ואתו צמצום בעלויות השכר, דבר התופס מיד את תשומת הלב של חברי

הארגון ומפנה את שימת לבם לחומרת המצב, גורם לחיסכון בעלויות ויוצר בארגון מוכנות לשינוי נוסף.

ארגון מחדש  – השיטה נועדה לצמצם את היקפי העבודה בנוסף או במקום צמצום מספר העובדים.

השיטה כוללת ביטול פונקציות, ביטול מדרגים בארגון, ביטול מחלקות ואפילו ביטול קווי מוצרים. כמו כן אפשרי שקיצור

שעות העבודה יהיה חלק מתהליך ארגון מחדש. שיטות אלו דורשות ניסוח מוקדם של תחומים הדורשים שינוי וארגון

מחדש, תוך בחינה מדוקדקת של סדרי עדיפויות מבחינת לוח הזמנים לטיפול.

שינוי כולל במערכת הארגון -  בגישה זו מתמקדים בשינוי כולל ביותר במערכות הארגון, תרבותו, בגישות העובדים ולא

רק בגודל מערכי העבודה ומבנה הארגון והשפעתו על העבודה עצמה.

גישה זו מתמקדת בשתי פנים של המערכת. האחת , על המערכות הפנימיות: ערכים, תקשורת ארגונית וכו'.  

השנייה – על המערכות החיצוניות,  כלומר שרשרת ספק לקוח. על פי גישה זו

מוגדר כדרך חיים ותהליך מתמשך ולא כתכנית או מטרה זמנית או חלקית. המטרה היא לפשט את כל התהליכים שבארגון ,

כאשר העובדים מוגדרים כמשאב ולא כמטרה ראשונה לביטול. שירות לקוחות , היענות לציפיותיהם , נשארים כמטרה

עיקרית של Downsizing ולא צמצום גודל בלבד. האסטרטגיה הזו תואמת מאד שיטות ניהול איכות שונות .

בכל מקרה מומלץ, כי לפני הפעלת  Downsizing יאמץ הארגון גישה אסטרטגית ליישום, אשר תבטיח את מירב התוצאות

החיוביות וצמצום עד מאד את התוצרים השליליים.

בין הפעולות המוצעות:

בניית מסגרת אסטרטגית ליישום – המכילה תבנית יישום סיסטמתית.

הגדרה מראש אם פעולות ה  Downsizing הן חלק ממהלך כולל גדול

בהרבה לרה ארגון של הארגון או שזו הפעולה המובילה העיקרית.

הכנת תכנית לניהול השינוי עם מטרות ברורות וצעדים ידועים מראש.

פיתוח תכנית לתחזוקה ולשיפור הארגון תוך כדי יישום תכנית השינוי.

שיתוף העובדים, וועדי העובדים ולקוחות בתהליך תכנון השינוי, דבר שיקטין מאד את מספר הגורמים המפריעים

להוצאתו לפועל. יש לקחת בחשבון, כי תוך כדי ה Downsizing מופיעים גלים משניים המשפיעים על גורמים שלכאורה

נמצאים מחוץ למעגל השינוי. יש לזהות את האנשים, אשר יושפעו מהשינוי, בכדי להכינם ולהפחית תוך כדי כך את

ההתנגדות לשינוי ואת ההשפעות  שלאחר ביצועו. יש להכין מראש תכנית להצבה מחדש של חלק מהאנשים שייפגעו

מתהליכי צמצום בכח אדם, וכן להכין תכנית הדרכה לאותם אנשים אשר רק ישנו תפקידים.

תוצרים של   Downsizing

תוצרים חיוביים

חלק ניכר מהחברות שבצעו Downsizing העריכו , כי פעולות אלו ישפרו את ביצועי מניותיהן בשוק המניות. העיקרון

שעמד מאחורי הנחה  זו הוא, כי ציבור המשקיעים מעריך הנהלות המקדמות פני סביבה משתנה ונערכות אליה,

התוצאות היו אכן כך. רוב החברות, אשר הכריזו על  Downsizing וביניהן חברות ענק גלובליות, גרמו לנסיקה במחירי

מניותיהן בשוק. לא כל החברות זכו שמצב זה ישמר לאורך זמן מאחר וציבור המשקיעים ציפה לפעולות נוספות ומשלימות,

שלא בכל החברות אכן התרחשו.

 פיטורי חלק מהעובדים, שהם תוצר כמעט קבוע בעת הפעולות  של

מגבירים במהירות את מודעות העובדים למצב החירום בו נתון ארגונם, מלכדים את השורות. כתוצאה מכך, העובדים

הנותרים נערכים ביתר אחריות וביתר שיתוף פעולה בינם לבין עצמם, בכדי לעזור לארגונם ולשמור את מקום עבודתם.

פיטור חלק מדרגי הניהול הכרוך בשינוי זה מאפשר ומחייב נטילת אחריות רבה יותר לבצוע תהליכי העבודה של כל

העובדים ומצמצם את תופעת "הראש הקטן".

הצמצום לכל אורך הקו וביטול מדרגים ניהוליים מיותרים מאפשר גמישות רבה יותר של הארגון. מבנה כזה מאפשר

התאמה טובה יותר לשוק משתנה במהירות ומקטין הצורך בפיטורי כח אדם בהמשך.

קיים צורך בהגברת התקשורת הפנימית בעת פעילות Downsizing לשם הקטנת הזעזועים והטמעת השינוי במהירות

וביעילות. תקשורת זו משמשת את הארגון גם לאחר תום השינוי הראשוני ומשרתת את הארגון במבנהו החדש.

תוצרים שליליים

באופן מפתיע היעילות המקווה  אינה תמיד מושגת בתום פעילות השינוי. הדבר נובע בעיקר כתוצאה מבריחת ידע

מתוך הארגון יחד עם הירידה בכח אדם ובקשיי האנשים ששרדו את השינוי להסתגל למבנים החדשים שנקבעו. מחלק

מהאנשים נדרש לפעול בתחומים חדשים להם ונדרשת תקופת הסתגלות והיכרות עם הפעילות החדשה המלווה

בירידה, זמנית לפחות, בתפוקה.

תשומת לב מועטה לעובדה שדווקא הנשארים והשורדים לאחר פעולות

ה  Downsizing זקוקים לתשומת לב רבה. חוסר הביטחון ביחס למקום העבודה, החרדה מפני הלא נודע, החשש

שחרב הפיטורין לא הוסרה מעל ראש העובדים והצורך להסתגל לשיטות עבודה חדשות, מלוות תדיר בפגיעה במורל

העובדים, שנשארו בארגון.

פועל יוצא של פגיעה במורל הן תופעות כמו: גידול בהיעדרויות, פיתוח מנגנוני הגנה כגון ציניות. ניתן להתמודד

בתופעות אלו, בין השאר על ידי הצעת תכנית מובנית לשיפור המורל שהוצע  למנהלים בדרג הבכיר יותר. 

מהלך זמני של ריכוזיות כתוצאה מתהליך ההחלטות "הנמשך" כלפי ההנהלה הבכירה. בשלב השינוי אפשר לזהות,

כי פחות כח מחולק לדרגי ניהול אחרים והחלטות מתקבלות בדרג הניהול הבכיר ביותר.

המיקוד בחשיבה ובעשייה הוא על הטווח הקצר ויש התעלמות (לפחות זמנית) מתכנון ארוך טווח. מרבית האנרגיה

מוקדשת למעבר אל תקופת הביניים ולא תמיד ניתנת הדעת להשפעות ארוכות טווח יותר.

קיימת נכונות פחותה לסבול שגיאות ומחדלים דבר הדוחף לאי לקיחת סיכונים ופחות פעולות יצירתיות המלוות תדיר

בניסוי ובתהייה. מתגבשות קבוצות אינטרס שונות המוכנות אף להשמיע קולן. חלקן מתוך חשש לשינוי ואחרות מתוך

פגיעה ממשית בהן. האווירה בארגון נוטה להיות "פוליטית" יותר.

רק ידיעות חיוביות מועברות כלפי מעלה. מידע אינו מועבר ו/או מחולק בגלל חששות וחוסר אמון בין דרגי האמון

השונים. נפגעת עבודת הצוות. החרדה הבינאישית ומיעוט התקשורת המתלווה לתהליך גורמים לקשיים בעבודת הצוות.

התוצרים השליליים, אשר חלקם בלתי נמנעים , יכולים לחבל מאד בתוצאות המקוות. הכרתם, הבנתם וההיערכות

המתאימה לטיפול בהם יכולה להפחית עד למאוד את נזקיהם.

אנשים בארגון לאחר Downsizing

חשיבה שגרתית תאמר, שאנשים אשר שרדו את ה  Downsizing יהיו אסירי תודה מעצם שמירת מקום העבודה

ולכן יהיו יותר פרודוקטיביים. בכדי  להשיג יותר מ"הניצולים" שנשארו בארגון. יש לתת את הדעת למה באמת חשים

אנשים, אשר ארגונם עבר תהליך   Downsizing  הכרוך בפיטורין ובשינוי בהרגלי העבודה.

רובם ירגישו אי בטחון לגבי מצב עבודתם בטווח הארוך, גם כאשר המנהלים יבטיחו להם בטחון בעבודתם. האמון

במנהלים יורד לאחר ארגון מחדש של הארגון. הנשארים בארגון חרדים לגבי סיכויי קידומם בארגון ביחוד כאשר גם

בדרכי הניהול שמעליהם בוצעו פיטורין, דבר העלול לרמוז על חסימת מסלולי קידום. לנשארים בארגון יהיו חששות

גם לגבי יכולת התפקוד שלהם עצמם בסביבה חדשה או, כאשר עבודתם אורגנה מחדש. אחרים יחושו תחושת אובדן,

צער ודיכאון כתוצאה משינוי סביבת עבודתם. תחושות הדומות לאלה החשים בעת אבל על מות אדם קרוב. הכרה

בתחושות אלו היא המפתח להצלחת הארגון למנוע יחד עם פעולות של  Downsizing  ירידה בפרודוקטיביות

וברווחיות של הארגון.

בעיות אופייניות לארגון לאחר ביצוע  Downsizing :

אבדן יחסים אישיים עם בין העובד ובין לקוחות הארגון.

הרס האמון בין עובד למעביד.

הפרעות לנהלים ולתהליכים שהיו מובנים בארגון.

גידול בהישענות על חוקים ונהלים בארגון.

אבדן ידע צבור בארגון במשך שנים רבות של ניסיון.

ירידה ברצון לחלוק ידע שינויים שחלו.

ירידה בפרודוקטיביות.

אבדן תרבות ארגונית  משותפת.

בכדי למנוע תופעות אלו על הארגון הנערך ל Downsizing לערוך  ניתוח שיטתי של המערכת, לערב את העובדים

בתהליך החל משלב התכנון ולהגדיל את התקשורת שבתוך הארגון. הביצוע שצריך להיעשות בהדרגה תוך בדיקה

מתמדת  של השגת יעדי משנה ותיקון פעולות בזמן אמיתי.

תשומת לב לעובדים הנמצאים בתקופת הביניים של הקריירה שלהם נדרשת במיוחד. זו קבוצת העובדים הצפויה

ביותר להיפגע בעת שינויים ארגוניים העוברים על הארגון. משרות מנהלי הביניים נתפסות כתורמות תרומה שולית

לארגון ולכן הם הראשונים לצמצום בעת ה  Downsizing. דווקא בשלב, שעובדים אלה מצפים לעלות בדרגה ולהצטרף

לדרגי הניהול הבכירים, הם מוצאים עצמם עם פחות מישרות לקידום ואף עם קשיים הולכים וגדלים של שמירת

המשרות הנוכחיות שלהם. פעולות חוזרת ונשנות של הדרכה בתקופת השינוי מאפשרת להוציא זמנית את האנשים

ממעגל העבודה מבלי לפטרם תוך תכנון שיבוצם לעבודה בתום פרק ההדרכה שקבלו. ניוד עובדים בתוך הארגון יכול

להביא את אותה תועלת לקריירה של העובדים ולארגון כפי שמביא ניוד אל מחוץ לארגון או פיטורים. הנכונות לנוע

גאוגרפיית  תהיה רבה בארגון המכין את עובדיו לניוד פנימי חלק מפעולות ה Downsizing  כרוכות בהעברת יחידות

שלמות ממקום למקום מבחינה גיאוגרפית. חיבור בין תכנון קריירה לבין עובד הם מצרך חיוני בעולם ארגונים הנמצאים

בפעילויות ה Downsizing.

בניית שירות פנימי, שיטה שנוסתה בחברות  גלובליות רבות, על פיה נוצלו מינהלים פנימיים לשם טיפול בצרכים

המשתנים של העובדים בתקופת ה Downsizing  היא אחד האמצעים להתמודדות עם התופעה. שינוי פנימי זה

נועד לבנות מחדש את החוזה הפסיכולוגי שבין העובד ולבין המעביד בתקופת אי וודאות ושינויים. הוא מאפשר להתמודד

עם תחושת חוסר הישע ותחושת האובדן. על ידי חיבור לתכנית מיוחדת שחוברה במיוחד למצב זה, הגיעו העובדים

להכרה, כי העבודה אינה לתמיד וכי שינויים מייצגים גם סיכוי ולא רק סיכון. רק בבצוע תבניות יצירתיות כאלו החברה

יכולה לזכות מחדש באמון עובדיה.

לסיכום

ארגון הרוצה לשרוד  בסביבה משתנה ואשר חייב לבצע   Downsizing  מוטב שכל פעולותיו למימוש השינוי תיעשינה  

בשלב מוקדם יותר ככל האפשר, ותהיינה מתוכננות יותר, בכדי שהסיכויים להשגת תוצאות אפקטיביות יהיו גדולים יותר.

פעילות זו יכולה להיעשות כך, שתפיק את מירב התוצאות המקוות מתוך צמצום מינימאלי של הנזקים העלולים להיגרם

כתוצאה מפעילות לא מתוכננת ואשר אינה לוקחת בחשבון גורמים שונים.  ראינו, כי הסכנה לקבלת תוצאות שליליות

היא ממשית ויש מקום לתת עליה את הדעת , בכדי למנוע אותה או לצמצם את הסכנה ככל האפשר.

ברור שעיקר תשומת הלב צריך להינתן לאותם עובדים, אשר יישארו בארגון בתום פעולות השינוי. על כתפי עובדים אלה

מוטל הנטל של הבאת הארגון אל חוף מבטחים של בטחון קיומי לו ולעובדים. הסכנה האורבת בפתח היא באי הכנת

העובדים כראוי, באי שיתופם בתהליכי התכנון לקראת השינוי ואשר התקשורת אליהם מועטה. עובדים אלה יהיו כפי

שהמחקר מכנה – "באבל". התכנסות זו, אשר תוצאותיה המידיות הן ירידה בתפוקה, פגיעה במטרות שלשמן נעשה 

Downsizing  עלולה לגרום  להחמצת מטרות השינוי.

מודעות לתופעות אלו, לקיחתן בחשבון בשלבי ההיערכות הראשוניים, הכנת העובדים לשינוי  ולתוצאות שתבואנה 

לאחר השינוי יאפשרו ביצוע Downsizing תוך ריבוי תוצאותיו החיוביות וצמצום מינימאלי של הסכנות.

כל הזכויות שמורות. אין להעתיק או לשכפל או לעשות שימוש ללא אישור בכתב מהמחבר

​