פיתוח מנהלים - מתדולוגיה מנצחת

מאת: ד"ר אלי טייכר

משאבים רבים מוקדשים לשיפור יכולות מנהלי הארגון כדרך לשפר את  ביצועיו. פיתוח מנהלים, להבדיל מהשתלמות חד פעמית או מתמשכת, הינו דוגמה למאמץ ארגוני מתמשך לפתח, להגדיל ולשפר יכולות ניהול, של יחידים או של קבוצות מנהלים. במטרה להעניק ידע, לרכוש מיומנות ולשנות התנהגויות ניהוליות. במאמר זה נסביר כיצד בונים תוכנית מנצחת לפיתוח מנהלים. 

בחלק מהארגונים זהו מאמץ ארגוני להעלות את המוטיבציה של המנהלים להשתנות ולשפר את דרכי הניהול שלהם.המטרה המיידית של פיתוח המנהלים היא לשנות את אופי הניהול של המנהלים, המטרה לטווח ארוך חייבת להיות החדרת מוטיבציה ועזרה למנהלים ללמוד מניסיונם בצורה רציפה ומתמשכת.

מטרה זו , שנכונה בארגונים עסקיים, נכונה גם לארגונים ציבוריים. בארגון הציבורי, ובשרות הממשלתי בתוכו, פיתוח מנהלים הוא כלי חשוב בהשבחת ההון האנושי ובהכנת עתודה ניהולית בכירה מתוך השרות.

בדרך כלל תוכניות לפיתוח מנהלים מכילות ארבע קטגוריות:

1. התמקדות בידע וביכולת לניתוח הגיוני וקבלת החלטות

הטכניקות שמשתמשים בהן: התנסות בפתרון בעיות, ניתוח אירועים, משחקי מנהלים. הן יוצאות מההנחה שע"י דיון, ניתוח, ניסוי ואימון ושימוש בשיטות רציונליות לפתרון בעיות ניהול, רוכש המנהל הבנה והערכה לטכניקות ולביטחון ביכולתו ובכישוריו. כל זאת כדי שיוכל להשתמש בהם בעת הצורך בעבודת הניהול.הרחבת הידע והגדלת היכולת האישית והביטחון העצמי, הם מדדים כבדי משקל ביכולת וברצון להטמיע את הלמידה בשטח. מספר רב של מחקרים העוסקים בנושא של הטמעת הדרכה, מצביעים על מרכיב זה כקריטי להטמעה.

2.זיהוי הפער בין ידע, תובנה ופעולה

קטגוריה זו מנסה לעזור למנהל להפוך סוכן שינוי בעזרה לו בזיהוי רגשות והשפעות על אחרים ונותנת לו הזדמנויות לשנות התנהגות. הטכניקות שמשתמשים בהם להטמעת מטרה זו הן: משחקי תפקיד, אימון  ברגישות, סוגים מסוימים של משחקי מנהלים ואימון בתנאי מעבדה.

3. למידה על ידי התנסות

התבססות על ההנחה שניתן ללמוד לבצע משהו קשה ומסובך כמו שינוי ארגוני, רק ע"י עשיית הדברים בעולם האמיתי. השיטה המקובלת כדי לרכוש זאת היא ע"י ביצוע פרוייקט (לאו דווקא במקום העבודה של המבצע) או ע"י קבוצת משימה.

4. שינוי התנהגות תוך כדי ביצוע העבודה

המנהל יכול ללמוד לשנות את התנהגותו רק ע"י ניסוי ממשי לשנותו תוך כדי ביצוע עבודתו. הנחה זו נובעת מהראיה שכל ארגון הוא ייחודי וביצוע המשימה במקום העבודה הוא בעצם הפוקוס לפיתוח המנהלים.

הצלחה בשלב זה כרוכה בחניכת המנהלים על ידי חונכים מקצועיים או על ידי עמיתים אשר עברו הכשרה מתאימה. חניכה נכונה תאפשר למנהל להטמיע את אשר למד בניהול השוטף של יחידתו.

במצב רגיל, הלחץ על מנהלים בעבודתם ותגובתם ללחץ זה, נמצאים בשיווי משקל. כאשר רוצים לשנות התנהגות מנהלים, יש צורך להסיט את מצב שיווי המשקל הזה. זוהי משימה קשה אלא אם כן יש תוצאות כדאיות נראות לעין עבור המנהלים.

ניתן לזהות ששה שלבים כדי להשיג זאת:

• שלב א' – ניתוח צרכים ובניית תוכנית ראשונית.
   
• שלב ב' – התוכנית הראשונית נידונה עם המנהלים הבכירים ומנהלים שאמורים לקחת חלק בתוכנית. המטרה לזהות הנחות יסוד ולהגיע להסכמה למטרות ולמבנה התוכנית. זהו שלב היוצר גם יציאה מקיפאון ע"י קבלת הסכמה לשינוי וגורמת למוטיבציה לשינוי.
   
• שלב ג' – ביצוע תוכנית פיתוח המנהלים עצמה. המנהלים מזהים יכולות חדשות שלהם שיוליכו לשינוי בהתנהגות. שלב זה מחזק את שלב היציאה מהקיפאון והכניסה לשלב השינוי.
   
• שלב ד' – חיזוק השינוי ותנועה אל הקפיאה מחדש. המטרה היא לספק התנסות המוליכה לגידול במיומנויות ובערך של ההתנהגות החדשה. הלומד מקבל הזדמנות לפעול, לצפות ולהעריך תוצאות. משוב נעשה חלק בסיסי בתהליך הלמידה.
   
• שלב ה' – בשלב זה ההתמקדות היא בלמידה אישית. המנחים אמורים להשתמש בלמידה השגרתית באתר העבודה. ההתנסות מנותחת בצורה מובנית כדי לזהות את היחס של סיבה/תוצאה, הערכה ושיפור יכולות תכנון ותכונות ניהול אחרות.
   
• שלב ו' –  בשלב זב מגיעים אל מעבר לתוכן ספציפי או מיומנויות ספציפיות של תוכנית הפיתוח . בשלב זה המנהלים מבצעים הערכה עצמית תקופתית ומזהים צרכים שלהם בלמידה והתנסות לשם למידה עצמית.

בכל שלב יש צורך בבדיקה של השגת מטרות השלב ולעיתים תהיה חזרה לשלב מוקדם יותר ולא המשך לשלב הבא, הכל על פי הערכת מצב מתמשכת.אנו רואים כי פיתוח מנהלים הינו מהלך מעגלי, בלתי מסתיים, המשפר עצמו ללא הרף ומתאים את העשייה לצרכים המשתנים של הנוטלים בו חלק.

בניית חוזה למידה בין הלומד לבין מנחי הקורס הוא כלי אפקטיבי המעודד מוטיבציה ללמידה ומאפשר משוב ובקרה על כל שלביה:

חוזה טיפוסי יכיל מטרות למידה, מקורות ודרכים להשגת המטרות, הערכת הישגים, דרכים לשיפוט הערכות אלה ותאריך יעד להשגתם. החוזה אינו הופך את המשתתפים רק לשותפים בתכנון אלא מאפשר מבט חד על הסטנדרטים ע"י הבנות הלמידה והערכה שלה. החוזה הוא הבסיס להערכה עצמית ולדיון עם החונך.

טכניקות מקובלות בפיתוח מנהלים:

 הרצאה – שיעור  - בעיקרה הלומד פסיבי והמרצה אקטיבי , משמש בעיקרו להקניית ידע.

 ניתוח אירוע – מתבסס על התוכן של הלומדים ומאפשר זיהוי כשלי ניהול ולמידה של התנהגויות רצויות.

 פרויקטים – משמש כחוט המקשר בין הנושאים השונים ויישום הנלמד תוך כדי תהליך הלמידה.

 משחק תפקידים – רכישת ידע בדרך של כניסה לתוך תפקיד והזדהות איתו. פורץ מחסומים רגשיים.

 משחק מנהלים – מאפשר למידה והתנסות במיומנויות חדשות שנרכשו בתנאי מעבדה.

 דואר נכנס – משחק סימולציה המאפשר אימון בהתנהגויות במצבים שונים תוך בחינת התפיסות הניהוליות של המשתתף.

 אימון בתנאי מעבדה (T-GROUPS). – מאפשר התנסויות במצבים ניהולים תוך בקרה על התהליך ולמידה מהעשייה הניהולית.

ממדים בהערכת פיתוח מנהלים:

א. מטרות פיתוח המנהלים

1. רכישת ידע

2. רכישת מיומנויות

3. שינוי התנהגות

ב. תחומי למידה

1. קוגנטיבית (חשיבה)

2. אפקטיבית (הרגשה)

ג. מיקוד הפיתוח

1. פרט

2. קבוצה

עפ"י  Management Development. Theory In The Practice Of Learnungמאת     Sidney Mailick   ו Stephen A. Stumpf  בשיתוף      Sara Grant,   ,Aharon Kfir,  Mary Anne Watson בהוצאת QUORUM BOOKS  ׁ1998.  

אנו רואים כי פיתוח מנהלים הינו תהליך מקיף המנסה לתקוף בו זמנית מספר ניכר של תחומים כדי להשיג תוצאות מריביות. תכנון נכון שלו, הקפדה על בקרה ומשוב בכל אחד משלביו, תאפשר מיצוי תהליך זה במלוא האפקטיביות.

כל הזכויות שמורות. אין להעתיק או לשכפל או לעשות שימוש ללא אישור בכתב מהמחבר

​