תובנות על ניהול 

כתב: ד"ר אלי טייכר

מדף ספרי הניהול כורע מעומס ספרים המתפרסמים מדי יום. אני בוחר לעדכן את הידע המקצועי שלי מקריאה בירחונים מקצועיים כשאהוב אלי ביותר הוא Harvard Business Review. בחרתי לשתף אתכם בחלק מהתובנות הניהוליות המופיעות בירחון זה.

צרו מוטיבציה לצוות שלכם ע"י קישור עבודתם למה שבאמת חשוב ומשנה

חלק חשוב ממשימות המנהלים הוא יצירת מוטיבציה בקרב עובדיהם, אבל, רבים מתקשים לעשות זאת בצורה נכונה. מנהלים הרוצים להעביר מסר מדרבן לעובדים חייבים להסביר מדוע העבודה הנדרשת מהם היא חשובה.  להדגיש ולהסביר כיצד משימות העובדים קשורות לייעוד הארגון. הציגו דרכים בהן יכול הצוות ליצור שינוי אמיתי ללקוחות, לקהילה או אחד אצל השני. מחקרים רבים הראו כי קישור העבודה הנדרשת למשמעות שהיא יוצרת, הוא הצד החזק והמשמעותי בשיחת מוטיבציה ויחד איתה חשובה ההצגה הנכונה של משמעות זו כדי שהתוצאה אכן תהיה מוטיבציה יותר גבוהה.

כדי לשנות נורמות ארגוניות השיגו תמיכתם של מנהיגים נוספים

כאשר אתם הופכים למנהלים, סביר להניח כי הצוות אותו מוניתם לנהל, אימץ כבר נורמות התנהגות בעבודה.  אתם יכולים להבחין בהתנהלות הדורשת שינוי ושינוי מידי (למשל ביצוע מטלות פרטיות על חשבון שעות העבודה או התעלמות מצרכי לקוחות בעת הפסקת צהריים ארוכה מדי). לפני שתיישמו מדיניות חדשה, בחנו אם מנהלים אחרים מתעלמים מהתנהגות כזו בצוותים שלהם. יהיה קשה להביא את הצוות שלכם לשנות את  התנהגותו בעוד צוותים אחרים זוכים להתעלמות על התנהגות זהה. כך שאם מנהלים אחרים  סולחים על התנהגות כזו, צעדכם הראשון הוא לשכנע אותם להצטרף אליכם בשינוי ההתנהלות. התחילו מאיסוף מידע על המחיר שהתנהלות זו גורמת לארגון, תדירות ההתנהלות הזו, האם היא פוגעת בלקוחות או בתחום אחר של העסק. הציגו לעמיתיכם מידע שאספתם  בצורה משכנעת והסבירו את ההשפעה שלה על הארגון. הנכם זקוקים לממונים עליכם ועמיתיכם לצידכם לפני שתוכלו להציג לצוותכם את השינויים שברצונכם ליישם.

לפני שיחה קשה, התחשבו בזוית הראיה של השותף לשיחה

זה טבעי להיכנס לשיחה קשה כאשר אתם ממוקדים במה שברצונכם להגיד ומה שברצונכם להשיג משיחה כזו. אולם, חשיבה אך ורק על מטרותיכם לא  תיתן לכם ולשותפיכם בשיח את המצע המשותף הנחוץ לפתרון הקונפליקט.  הנכם נדרשים להבנה טובה של  מה הן מטרותיו והאינטרסים של האחר כדי שתוכלו להציג נכון את טיעוניכם. להם בודאי יש הסבר מדוע התנהגו בדרך שהתנהגו עד כה (גם אם אינכם מסכימים לכך).  שאלו את עצמכם: מה הם מצפים להשיג? מדוע זה משנה להם? אם אינכם בטוחים, שאלו מישהו שאתם סומכים עליו, מה לדעתו חולף בראשו של שותפכם לשיחה העתידה. שיחה עם מי שעבד בעבר עם העובד המדובר ומכירו היטב, תתרום לכם להבין טוב יותר את מניעיו ולהיערך נכונה לשיחה איתו. כניסה לנעליו של האדם האחר יכולה לסייע לכם לנתב את השיחה ולהציע פתרונות שיכולים לענות על הצרכים של שניכם.

להעצמת הצוות שלכם הראו  גם מרגשותיכם

שמירת ראש נקי וקר רוח בעבודה חשובה לצורך קבלת החלטות ושמירת לכידות הצוות, אבל יכול להיות לכך חיסרון לא מכוון. האופי המקצועי והרוגע בו הנכם מנהלים את עניינכם, יכול להיות כה נוקשה כך שתשכחו להיות אתם עצמכם או להביע את רגשותיכם. כמנהיגים, קשה לייצר התלהבות בקרב קהל השומעים לכם אם תמיד הנכם מציגים מצג של רצינות בלבד. בפעם הבאה בה הנכם מתכוננים לנאום או לפגישה חשובה, חשבו  על המסר הרגשי שאתם רוצים  להקנות  לצוות, בחרו את המילים שמתאימות כדי לגוון את הרגשות שאתם מציגים.  בלי שפה רגשית, המסר שלכם עלול להישמע  שטוח כך שעליכם  להפגין מה הנכם מרגישים – ביכולתם של רגשות המנהיג "להדביק". אם תקרינו התלהבות והעצמה, צוותכם ידבק לאנרגיה שלכם.

קיבעו גבולות ברורים לכפיפים שז"מים (שודדי זמן)

כמנהלים אתם שואפים לתת לכל האנשים בקבוצתכם כמה שיותר תשומת לב. אבל, לעיתים כפיפים מסוימים חשים כאילו הם זקוקים ליותר תשומת לב מאחרים. לעיתים הם מבקשים לחזור ולבחון שוב ושוב את עשייתם או מגיעים אליכם תדיר עם שאלות שלרובן התשובה שלכם אינה נחוצה. אם אחד מהעובדים דורש  יותר מדי ממשאביכם, נסו לקבוע גבולות ברורים. בפעם הבאה שעובד זה פונה אליכם, תחמו מראש ובקול רם את הזמן המיועד לפגישה. היו ברורים ביחס להקצאת הזמן לפגישה כדי לעזור לעובד להיגמל מהדפוס להגיע אליכם בכל בעיה קטנה או שאלה שולית. כאשר העובד פונה אליכם בסוגיה שהממונה הישיר שלו היה צריך להיות מעורב בה, הפנו אותו אליו תוך אמירה שבמידה ולא יקבל מענה ראוי יישוב אליכם. ברוב המקרים יקבל העובד את המענה הראוי ולאט לאט ילמד לפתור את הבעיות בעצמו או בסיוע הממונה הישיר.