פוסט אורח: בני פייביש - בין הרוח לחומר 

על הרצון להפוך את העבודה למשחק, ועל האתגרים העומדים בפני מי שרוצה להטמיע חדשנות בארגון

בני פייביש | 25.1.18 

בני פייביש הוא המייסד והמנהל של המסלול לעיצוב משחקים במכללת מנטור,
והבעלים של Playwork -חברת יעוץ והדרכה בתחומי ה- Engagement, מנהיגות ופיתוח מנהלים.

 "המשחק עבור המאה ה-21 יהיה מה שהייתה ה"עבודה" עבור עידן המהפכה התעשייתית. הוא יהיה הדרך העיקרית שלנו לתקשר, ללמוד וליצור ערך" (Pat Kane)

יש לי חלום. חלום גדול, ברמה של "יש לי חלום" ההוא, המקורי של מרטין לותר קינג.

רגע אל תלכו, אני רציני.

אני רוצה לשנות את עולם העבודה, את החוויה הבסיסית ביותר של העבודה ואת המוטיבציות המניעות אותה.

כי היום, ברוב העולם וברוב הסקטורים, רוב האנשים לא נהנים בעבודה שלהם, והם בעיקר עובדים כדי להתפרנס. הם לא מרגישים סיפוק, משמעות או אתגר, ובכלל – ניתן לומר שרוב העובדים מבלים את רוב שעות הערות שלהם בעבודה, שהם לא באמת רוצים לעשות, ובמקומות שבהם הם מעדיפים לא להיות.

אבל האם זה חייב להיות כך? אני מאמין שאפשר אחרת. בעיניי, העבודה המודרנית חייבת להיות מאתגרת, מעניינת, מהנה, משמעותית ומותאמת לצרכיו של כל עובד. אני מאמין שאנשים צריכים ללכת לעבודה כי הם רוצים ולא כי הם חייבים, ללכת לעבודה לא בגלל השכר שמקבלים, אלא בגלל שהם אוהבים את העבודה שלהם – היא ממלאת אותם, מפתחת אותם והם מגשימים את הפוטנציאל שלהם דרכה.

ויש הרבה דרכים לגשת לנושא הזה – פרסונליזציה, שימוש ב-Big Data, שינוי תהליכי הגיוס וכו' – אני בחרתי לעסוק בנושא דרך שינוי תפיסה והסתכלות על העבודה כמשחק (Play).

בהרבה מקומות האסוציאציה שעולה היא שמדובר על גיימיפיקציה או הכנסת פעילויות כיפיות לעבודה, אבל מדובר במשהו ברמה עמוקה ומהותית יותר: אני רוצה להפוך את העבודה עצמה למהנה ומאתגרת, שה- Play וה-Work יהפכו משני הפכים לחוויות דומות.

ויש הרבה טיעונים על למה כדאי לעשות זאת, ויש גם מחקרים שמראים למה זה טוב גם לעובד וגם למעביד, אבל לא על זה אני רוצה לכתוב. אני רוצה לשתף שעד כמה שזה נשמע טוב ומעניין וחדשני – התהליך של החדרת מוצרים/שירותים חדשניים טומן בחובו לא מעט קשיים למי שרוצה לפתח אותם, והייתי שמח לשתף קצת בתהליך והאתגרים העולים מתוך החוויה שלי בשנה וחצי האחרונות. אולי תוכלו להפיק מזה תועלת.

האתגר האסטרטגי     

Play הוא חוויה מאד בסיסית אבל גם מאד ערטילאית – כולם יודעים איך זה מרגיש, אבל אי אפשר להגדיר ולתחום את זה. זה קצת כמו מושגים של "אהבה", "אמת" ו"יופי" – כולם יודעים מה זה אבל אי אפשר להכניס אותם לתוך קופסה קטנה וקונקרטית. אבל ארגונים אוהבים הגדרות קונקרטיות: האם זה מוצר או שירות? איך הוא בא לידי ביטוי? מה התהליך המדויק שבו זה מתבצע? ואיך נדע שזה הצליח? לפי אילו KPI? ולמה ניתן לצפות בסוף התהליך ומה התוצרים? התהליך הזה של הפיכת משהו גדול ואמורפי לתוך מוצר/שירות קונקרטיים הוא תהליך ארוך, לעיתים איטי ומורכב.

אתגר ההבנה המילולית והמנטלית

כבר התרגלתי לפגוש עיניים מזדגגות של מנהלים שלא מבינים איך משחק קשור לעבודה, הרי ברוב המקומות משחקים ועבודה נחשבים בכלל כשני הפכים מוחלטים ("מספיק עם המשחקים"/ "אנחנו באים לעבוד ולא לשחק").

ואם כבר פתוחים להקשיב, לרוב הנטייה היא לחשוב שאני מתכוון לשימוש במשחק פיזי/מחשב (Game), או בתהליך גיימיפיקציה כלשהו. לך תסביר להם שזה לא משהו חיצוני, אלא שמדובר בהטמעה של אחת החוויות האנושיות הבסיסיות ביותר אל תוך העבודה (Play - חווית המשחק הפנימית, החוויה שאחראית לרוב ההתפתחות שלנו כבני אדם). ואם מוסיפים לקלחת את העובדה שבשפה העברית אין בכלל מילה ל-Play, אז מבינים למה לאנשים יש קושי להבין (בעברית המילה משחק מתייחסת גם ל-Play וגם ל-game, למרות שמדובר בשני מושגים שונים לחלוטין).

אתגר האומץ והקבעון המחשבתי

עד כמה שאנשים אוהבים לנפנף במילים סקסיות כמו חדשנות ו- Disruption, בפועל חדשנות מעוררת בנו הרבה התנגדות.למה? כי אנחנו אוהבים להשאר במוכר ולא באמת אוהבים שינויים, כי אם משהו עובד אז למה לשנות את זה, כי המוח שלנו חושב בדפוסים ונוטה ליצירת קבעונות מחשבתיים וכו'.

לך תסביר להם שאומץ הוא הבסיס של חדשנות, והלא מוכר לא מכיל רק סכנות אלא גם הזדמנויות. הנה דוגמה: עם מינויו ב-2014, אחד הדברים שעשה סאטיה נאדלה (מנכ"ל מייקרוסופט) היה לבקש מן ההנהלה הבכירה של החברה לקרוא את חיבורו של פרופ' מרשל רוזנברג "תקשורת לא-אלימה", העוסק בשיתוף פעולה אמפתי. מהות החיבור היווה שינוי כיוון מוחלט כמעט במייקרוסופט, שהתבססה עד אז על תחרות אכזרית בין העובדים ועל שאיפה לפרפקציוניזם. צעד חדשני לא? צעד אמיץ אין ספק, אבל משתלם, כי שלוש שנים מאוחר יותר – מייקרוסופט שווה 250 מיליארד דולר יותר מאשר לפני כניסתו לתפקיד.

אבל איפה המנהל הממוצע ואיפה מנכ"ל מייקרוסופט.

אתגר החאפריות

בואו נודה על האמת, אנחנו חאפרים. אנחנו אוהבים את הפתרונות המהירים, את קיצורי הדרך ואת הטווח הקצר על פני הטווח הארוך. מנהלים בישראל כמעט תמיד יעדיפו את הסדנה הקצרה והמהירה שנותנת למשתתפים הרגשה טובה, על פני תהליך ארוך ומורכב של שינוי עמוק. כן, הם מכירים את ההבדל בין הדרך הקצרה-ארוכה לבין הדרך הארוכה קצרה, ועדיין יבחרו לרוב את הפתרון המהיר.

ואני יכול להמשיך עוד ועוד, אבל הבנתם את התמונה פחות או יותר – מעבר להילה הנוצצת שיש סביב "חדשנות", בפועל זה עסק מורכב שמערער את הסדר והבטחון הקיימים, שמעמיד בסכנה את ההווה למען עתיד מעורפל – ולכן הצגה והטמעה של חדשנות בארגונים היא משהו לא פשוט בכלל.

אז מה עושים?

איזו מין שאלה? ממשיכים! בכיף ובהנאה של פיתוח אתגר חדש ומורכב, לחשוב בכל יום איך אפשר לגשת לסוגיה הזו בדרכים שונות ויצירתיות, עד שנגיע ליעד. גם לי התהליך הזה הוא חדשני– לא את הכל אני יודע ולא תמיד אני יודע מה מחכה לי מעבר לפינה, אבל זה לא משנה לי – כי זה מעניין אותי, כי אני לומד בכל יום דברים חדשים על הדבר הגדול הזה של עבודה במשחק, ויש לי סבלנות. בסופו של דבר "חכמה הדרך מן ההולך בה" – אז אני הולך בה – לומד, חוקר ומתפתח עם כל צעד.

ומה העצה שאני יכול לתת כאן בנושא של הטמעת חדשנות? חפשו את אלו שרוצים.

אני ויתרתי על הארגונים והמנהלים שסקפטיים ולא מבינים/לא רוצים/פוחדים, ואני מתמקד באלו שרוצים, ב-early adaptors שנדלקות להם העיניים כשאני מדבר על זה, שרוצים לשאול על זה עוד שאלות, שמוכנים לתת לזה צ'אנס - המחלקה הקטנה שרוצה לעבוד על זה דרך פרויקט קטן, מנהל שמוכן לעשות דברים אחרת בתהליך הליווי וכן הלאה.

גם רומא לא נבנתה ביום אחד, אז אני בשלי, מתרכז בהנחת לבנה אחת בכל פעם, ונהנה מהדרך.