אבות ובנים 

ד"ר אלי טייכר  |  16.10.17

כל השמות  המוזכרים בפוסט זה הם שמות בדויים, הנפשות מציאותיות לחלוטין.

רומן הוא נגר וחרש ברזל, אומן. מגוריו בצפון הרחוק ושליטתו החלקית בעברית, לא הקלו על התפתחות עסקו. בנו, שזה עתה השתחרר מצה"ל, "סייע" בידו בשיווק העסק. סייע במירכאות מכיוון שכבר בתחילת תהליך הליווי העסקי, גיליתי פער גדול מאד בין האב ולבין בנו. האב, מלא תשוקה לעבודתו, אוהב אותה, גאה בה ורואה את הקשיים כמשהו שאיתם צריך להתמודד. הבן, חסר סבלנות, אינו מאמין בעתיד העסק ואומר זאת בקול ואפילו בגסות.

כך גם עמנואל מייסד (לפני יותר מ 40 שנה) ומנהל העסק, שהכניס את בנו משה לניהול השוטף של העסק המתרחב. הבן המשכיל יותר, בעל קצב חיים אחר, ראה את ניהול העסק בצורה אחרת מאביו. כאשר הגעתי לייעוץ גיליתי אב פגוע, שהבן פוגע בו באופן עקבי בלי להיות רגיש לתחושותיו. פרצי הכעס של הבן כלפי אביו, גם בנוכחות לקוחות ועובדים, פגעו באב בצורה אנושה, מה עוד שהכנסת הבן לעסק נעשתה מכוונות טהורות.

את המתח הזה בין אבות ובנים גיליתי בצורות שונות בעסקים, שבהם היה שיתוף דורות או תהליכי  העברת הניהול לדור הבא.

באחד העסקים שליוויתי, האב המייסד וגם איש המקצוע והמשווק של העסק, ביקש להעביר את המושכות לדור הבא הן מסיבות בריאות והן מתוך רצון כן לשמר את עתיד העסק. ארבעת ילדיו עבדו בעסק וכל אחד מהם היה אחראי על תחום אחר במפעל. שניים מהם ראו עצמם מתאימים לניהול העסק אחרי האב, השלישי לא ראה מישהו מנהל אותו, אם כי לא ראה עצמו מנהל את העסק והבן הרביעי ראה עצמו בעתיד הנראה לעין, יוצא מהעסק ועוסק בתחביבו שהפך אט אט למקור פרנסתו.

מהשיחות הרבות שניהלתי עם האב, ברור היה גם לו, כי אף לא אחד מילדיו, מתאים ויכול לנהל את העסק לאחר פרישתו. האב נכון היה לפרסם מודעת דרושים ולהתחיל בתהליך של איתור מנהל מקצועי שאינו בן המשפחה. ברור היה שמהלך כזה יתקל בהתנגדות, אך, האב היה נחוש לבצעו בכדי לשמר את המפעל גם לאחר פרישתו.

כנראה, שבשיחות במפגשי המשפחה, כשהחל הדיון על החלפת משמרות, נתקל האב בהתנגדות שהייתה צפויה ומלאת אמוציות.  למרות שמנהיגותו לא הועמדה במבחן לא המשיך האב בתהליך, אף שמשמעות מהלך זה הייתה סגירת המפעל בהדרגה עם פרישתו.

התופעה של פער בין ההבנה בצורך בהעברת השרביט לאחר מול הקושי לבצע זאת בפועל חזרה שוב ושוב בעסקים נוספים. אך לא בכולם.

גיליתי גם בעלי עסקים, באופן מפתיע בגילאים צעירים יחסית בני 40- 50, שידעו לשלב את ילדיהם, להעניק להם סמכויות ולבנות אותם כמנהלים העומדים ברשות עצמם. ברשת זכיינית בתחום המסעדות, איתן האב, הכשיר בסיועי את בנו לנהל את סניף הבית ואילו הוא עצמו עבר לנהל את הסניף הבא שפתח. הבן זכה לגיבוי, הדרכה והמשך תמיכה של האב, מתוך פרגון ממשי. גם לירון המנהל עסק מורכב של מכירת ציוד והתקנת ציוד באתרים בכל רחבי הארץ, סייעתי לפצל את סמכויות הניהול בינו לבין בנו עמוס. עמוס ניהל את המשרד ואת הניהול הכספי בעוד ירון התרכז בניהול הפרויקטים בכל האתרים שבהם פעלו. רצונם של שני האבות הללו היה כן, הנכונות ל"שחרר" סמכויות היה אמיתי והחשוב מכל הם האמינו בילדיהם.

בכל המקרים שתיארתי, הפך תפקידי, מעבר לייעוץ העסקי והארגוני, גם למגשר ומפשר. ניסיתי לזהות את המוטיבציה של כל אחד, להמחיש אותה לאחר ולנסות למצוא את הדרך לאפשר העברת השרביט בצורה מיטבית.

במקרה של  רומן (נגר וחרש אומן) נאלצתי "לפטר" את הבן. הרחקתו מהעסק, הדרכת האב בכלי שיווק מודרניים ותחושת החופש שמילאה אותו, אפשרו לו לפרוח, למצוא לקוחות  חדשים וגם לקוחות ותיקים חזרו להזמין עבודות. במפעל המשפחתי (האב עם ארבעת ילדיו) נאלצתי לוותר על מהלך העברת שרביט הניהול, כדי לשמר את אחדות המשפחה שהייתה חשובה לאב יותר מאשר הבטחת עתידו של העסק.

כדי להפחית את המתח בין עמנואל ולבין בנו המשכיל ואשר לאחרון אצה דרכו, ביצעתי הגדרת תפקידים ברורה לכל אחד מהם וכן תהליך קבלת החלטות המקנה לכל אחד מהם מקום של כבוד בניהול העסק. ניצלתי את העובדה שליוויתי באותה עת, עסק שעסק בהעברת סדנאות לניהול כעסים והפגשתי את הבן עם בעלת העסק כדי לתת בידיו כלים להתמודד עם כעסיו.

איתן מרשת המסעדות, ממשיך מדי פעם להיפגש עימי, ללמוד עוד תחום בו חש ללא ידע מספק, ומקפיד להעביר לבנו את כל אשר הוא לומד.

עמוס ממשיך להעביר את סמכויות הניהול הכספי לבנו, מבקש מדי פעם ממני כלי ניהולי לעוד תחום ומקפיד שבנו ישלוט בו. תחושת הביטחון שלו בבנו, כנה ומדבקת.

מכל אלה ואחרים, למדתי, שאין מודל אחיד להעברת הסמכות והאחריות לדור הבא. שילוב ילדי המייסדים והבעלים בניהול, הוא עסק רגיש הדורש הכשרה של כל צד והבנה לרגישויות של האחר. הצלחה מחזקת את המסגרת המשפחתית וכישלון עלול לערערה. מצב, המטיל עלי אחריות נוספת והבנת תהליכים בין אישיים מורכבים.